Quelques années après l'adoption de la Loi sur les 35 heures, pièce maîtresse d'un ambitieux programme de relance du travail par le partage de l'emploi et la RTT (réduction du temps de travail), la France commence à mesurer l'impact social de cette loi. Pour répondre aux mesures prévues par la loi, les entreprises ont réaménagé les horaires de leurs employés en diminuant le nombre d'heures, sans pour autant réduire la tâche de travail. Les travailleurs ont commencé à rogner sur le temps des repas et des pauses, sur le temps dévolu à la communication, à la socialisation. De plus en plus obsédés par la nécessité de faire face aux objectifs démesurés qui leur sont assignés, les travailleurs prennent de moins en moins le temps d'entretenir des liens avec les autres travailleurs. «Il y a une perte des petits liens de tous les jours qui sont très importants, prendre un café, fêter un anniversaire, fêter une réussite… on n'a plus le temps d'écouter, de discuter, d'échanger, de parler», déplore ce directeur commercial, cité par Nicole Aubert dans son dernier essai, Le culte de l'urgence. ¹ En France, en 1975, la durée moyenne d'un repas pris en dehors du foyer était de 1 h 38 minutes. En 2001, elle était de 38 minutes. Au Québec, il n'était pas rare dans les années 1960 et 1970 que les travailleurs disposent de 1h30, voire 1h45 pour le repas du midi.

On trouve sur le site du Barreau du Québec une étude dont les résultats indiquent que de tous les corps professionnels, ce sont les avocats qui affichent le plus haut taux d'insatisfaction face à leur profession. Soixante pour cent (60%) d'entre eux disent que s'ils devaient refaire leur choix de carrière, ils opteraient pour une autre profession. Parmi les arguments invoqués, la difficulté qu'ils éprouvent à concilier l'idéal qu'ils s'étaient fait de la profession avec la contrainte de facturer un nombre d'heures excessif. On sait en effet que dans certains cabinets, on exige des jeunes avocats qu'ils facturent jusqu'à 2200 heures par année, soit en moyenne plus de 40 heures par semaine!

Il y a quelques années, la direction d'une nouvelle usine construite par le fabricant d'automobiles Mazda proclamait avoir mis au point la chaîne de montage la plus efficace de toute l'industrie: en effet, les ingénieurs étaient parvenus à maintenir un taux record d'occupation du temps des ouvriers: 57 secondes par minute, 15 secondes de plus que la moyenne de l'industrie. Ils étaient parvenus à éliminer quelques secondes de plus de ce «temps poreux» à travers lequel, disait Marx, l'âme du travailleur, contraint sans cesse par la machine, parvient à respirer. Quelques mois plus tard, on apprenait que l'entreprise avait dû revoir complètement son organisation car il s'y produisait 2 fois plus d'accidents que dans les autres usines, les employés étant incapables de faire face au stress généré par une cadence trop intense et trop soutenue.

Ce ne sont là que quelques exemples des effets de ce que l'on nomme l'«intensification du travail», ou ce que Zaki Laïdi a surnommé la «tyrannie de l'urgence»² à laquelle est soumise de plus en plus notre culture du travail. «Dans la société en réseaux, explique-t-il, le temps séquentiel, chronologique, irréversible a cédé la place à un temps immatériel fondé sur la technologie, un temps "intemporel", arrimé au seul présent, affranchi de la durée…».³ Incapable de réconcilier le temps du travail avec les cycles temporels profonds qui forment la trame de la vie familiale, de la vie amoureuse ou de la vie sociale, l'«homme-présent» est incapable de s'extraire de l'«ici-et-maintenant». L'urgence et l'instantanéité constituent désormais les deux modalités essentielles de son action et de son rapport au temps. Par l'instantanéité, il s'efforce d'abolir le temps. En acceptant de se soumettre à l'urgence, il pense triompher du temps.

L'urgence est libératrice ou destructrice selon qu'elle est vécue ou non à l'intérieur d'une existence rythmée par des temps qualitativement variés. Vécue comme une opportunité, elle est, nous dit Nicole Aubert, «un prétexte à la créativité et à la spontanéité, à l'imagination… un vide, un temps où les repères traditionnels sont chancelants, où les individus inventent en même temps qu'ils s'inventent.» Mais érigée en principe, l'urgence se transforme alors, selon Zaki Laidi, en «violence du temps». L'individu englué dans ce temps fragmenté, chronométré, répétitif, se retrouve «privé de distance symbolique entre son être et le monde». «L'urgence, explique-t-il, est un mécanisme puissamment autoentretenu dont la fonction principale est de créer des arbitrages temporels systématiques en faveur du court terme contre le long terme.» En somme, l'urgence ne créerait que davantage d'urgence.

Une société pauvre en temps
Le sentiment est de plus en répandu dans nos sociétés surmenées que la durée du travail ne fait qu'augmenter. Pourtant les grands indicateurs économiques tendent tous à démontrer le contraire, que la durée du temps de travail diminue sans cesse, comme c'est le cas depuis le début du XX^e siècle. Dans une étude pionnière⁴ menée dans les années 1970, le psychologue français William Grossin avait démontré que de toutes les catégories socioprofessionnelles étudiées, les agriculteurs, dont l'aménagement de la journée de travail était le moins soumis à des contraintes temporelles précises, étaient ceux qui avaient la perception la plus juste de la durée et du temps. À quinze minutes près, sans montre, ils savaient donner l'heure juste. Citant Henri Mendrars, un historien de la vie paysanne, Grossin explique que pour les agriculteurs «les unités de temps ne sont pas des unités de mesures, mais des unités de rythmes où l'alternance des diversités ramène périodiquement au semblable. Le calendrier est le code de qualité des temps.» À l'opposé, le temps des professionnels et des travailleurs est de plus en plus uniformément soumis au temps court, haché, imposé par une organisation du travail où le temps des hommes est désormais réglé sur le «temps réel» de la machine, celui de l'immédiateté.

Des auteurs comme Alain Gorz ou Jeremy Rifkin nous mettent en garde contre les risques sociaux liés à cette culture du travail qui est en train de donner naissance à un nouveau clivage social par la production de deux classes de travailleurs. D'un côté, une classe de professionnels, bardés de diplômes, brillants, capables de surfer sur les flots d'information que déversent sans cesse les NTIC, mais surmenés et pauvres en temps. De l'autre côté, une deuxième classe, trop peu éduquée, mal rémunérée, condamnée à la précarité et à l'indignité des emplois offerts par l'«industrie du manque de temps» — la restauration rapide, l'industrie des loisirs, le commerce de détail, les services de garde, etc. — qui module ses horaires en fonction des temps libres des professionnels surmenés. Dans cette industrie, la matière humaine est devenue une ressource au même titre que les inventaires: les horaires sont recomposés selon les fluctuations de la demande de la clientèle, au détriment du temps de vie familial ou social des travailleurs. On parle désormais d'horaires «flexibles», d'horaires «atypiques» qui rendent la conciliation entre travail, vie familiale et vie personnelle, un exercice de plus en pluscomplexe, voire impossible.
Les diagnostics convergent: l'intensification du travail fragilise toujours davantage ces liens ténus, mais combien précieux, qui nous lient aux autres. «L'emploi n'intègre pas la société, il sépare, estime le philosophe Jean Onimus ⁵, il n'unit pas, il absorbe: il est réducteur. Seuls des économistes obsédés par le rendement et l'échange mercantile ont pu nous rendre aveugles à ces valeurs non marchandes, non échangeables, immatérielles que sont les vraies richesses sociales, celles qui, depuis les tribus et les clans, ont orienté les groupes humains et y ont rendu la vie supportable. Plus l'économie pèse sur nos relations et nos jugements, plus nous aveugles à la vie d'autrui et séparés par l'argent. Le plaisir d'être ensemble n'a pas de prix, il est d'un autre ordre, un ordre que notre système étouffe.»

Travailler à la vitesse du capital
Nicole Aubert dans Le culte de l'urgence, montre comment les sociétés occidentales sont passées d'«une organisation contrôlée par l'État à une régulation assurée dans l'instantanéité par la logique des marchés financiers.» La vitesse est au coeur même du système capitaliste: «Plus le capital tourne vite, plus le taux de profit annuel est élevé, d'où cette recherche effrénée d'accélération qui imprègne l'histoire du capitalisme.» La fusion des télécommunications et de l'informatique a littéralement fait exploser la vitesse de réaction des marchés. Il y a quelques années, les spéculateurs se contentaient de rapports annuels pour évaluer la performance des compagnies. Aujourd'hui, les compagnies se doivent d'annoncer leurs résultats à chaque trimestre. La bulle spéculative des années 2000-2001 a fait grimper les attentes des actionnaires institutionnels — en particulier des gestionnaires des fonds de pensions — qui dictent aux entreprises un retour de 15% sur leurs investissements, attentes dont les experts reconnaissent qu'elles sont démesurées et induisent une pression dangereuse sur les entreprises, notamment par le «court-termisme» absolu qui s'ensuit dans les pratiques de gestion. Avec des dérives éthiques spectaculaires comme celle qui a conduit à la dissolution du plus grand cabinet de consultants au monde, Arthur Andersen, impliqué dans le scandale Enron. En bonifiant le salaire de leur PDG avec d'extravagantes options d'achat d'actions, les entreprises orientent les efforts de leurs dirigeants vers la maximisation de la valeur de l'action sur la période la plus courte, au détriment souvent des intérêts à long terme de l'entreprise. Pour y parvenir, il leur faut prendre des risques, maintenir l'entreprise en effervescence constante, être à l'affût des possibilités de croissance par OPA ou par fusion, réduire les coûts d'exploitation par des exercices sans cesse renouvelés de réingénierie. L'orientation vers le court terme se répercute à tous les niveaux de l'entreprise: les cadres à qui l'on a inculqué que l'ascension professionnelle se traduisait par des changements de poste fréquents, ne pensent qu'à produire rapidement un bilan qui leur ouvrira l'accès à un poste d'un niveau supérieur. Aux échelons inférieurs, les employés ont peine à suivre les directives qui s'accumulent à une vitesse affolante, les brusques changements de cap qui suivent l'entrée en poste d'un nouveau directeur pressé de faire sa marque, ou les révisions organisationnelles en profondeur découlant des fusions.

Les marchés financiers ont réussi à imprimer, en l'espace de quelques années, à l'ensemble des activités économiques leur propre temporalité, cette immédiateté, qui n'appartient qu'aux machines. La guerre économique s'est déplacée du champ spatial vers le front temporel. Il ne s'agit plus de prendre la place, de développer de nouveaux marchés, d'occuper de nouveaux créneaux: il s'agit de devancer l'entreprise ennemie.

Le culte de l'impermanence
Cette immédiateté imprègne désormais toute l'entreprise, de la gestion financière à la gestion des opérations. L'obligation de faire tourner l'argent — ou celui de faire «toujours plus avec toujours moins» dans le secteur public — commande aux gestionnaires de réduire les inventaires, les temps de production, de traquer les temps improductifs, jusqu'au cœur du temps réservé à la socialisation sur les lieux de travail.

Dans le Prix de l'excellence, le best-seller des années 1980, les gourous du management, Peters et Waterman, lançaient la mode du concept d'excellence comme moyen pour les entreprises de se démarquer. Quelques années plus tard, ils reconnaissaient les limites de ce que l'excellence érigée en principe pouvait apporter aux organisations. Ils proposèrent d'instaurer à la place le chaos management, le changement permanent comme mode de gestion. Le culte du changement et celui du just-in-time, développé à l'origine dans l'industrie automobile japonaise, en vinrent à remplacer celui de la stabilité dans les organisations, et le concept de qualité totale à remplacer celui d'excellence.

On a traduit en français le concept de «just-in-time» par celui de flux tendu. L'expression renvoie à l'image de la corde tendue, qui résonne instantanément lorsqu'on la fait vibrer, par comparaison avec une corde lâche ou molle. Il faut supprimer le «mou» dans l'entreprise, sous-entendu ce flou humain qui échappe toujours, après un siècle de taylorisme, à la volonté de contrôle total propre à la logique gestionnaire. L'exigence de mobilité et de flexibilité des effectifs et des équipes de travail, inhérente à ce mode de gestion, génère un climat de stress permanent tout en fragmentant les rapports sociaux. Mais en implantant ces nouveaux concepts de gestion, impensables sans la puissance de calcul et d'analyse d'information des grands systèmes informatiques, les organisations se sont elles-mêmes enchaînées dans un réseau de contraintes temporelles inextricables. De subjectifs — l'obligation d'exceller, de se dépasser —, les objectifs sont devenus absolus: zéro défaut, zéro délai, zéro stock.

Les nouvelles «laisses électroniques»
Internet et la téléphonie mobile nous relient désormais en tout temps, en tout lieu, au travail. Un cadre interviewé par Nicole Aubert explique en quoi ces nouvelles «laisses électroniques» ⁶ sont génératrices de fausses urgences: «Avant, quand on demandait une réponse par courrier, on obtenait la réponse trois jours après. Aujourd'hui, on envoie un mail et on s'attend à recevoir une réponse quelques minutes après.» La nouvelle sociabilité électronique tolère mal la lenteur dans les échanges; elle tolère encore moins qu'on essaie de se soustraire de sa pressante sollicitude en se débranchant. Un autre cadre ajoute: «On est submergé d'informations et de sollicitations parce que tout le monde pense qu'ils ont fait leur boulot en envoyant tout en copie, et ça génère une inflation pas possible. C'est une accumulation de sollicitations qui crée un stress terrible.» Une étude montrait qu'aux États-Unis un travailleur reçoit en moyenne 85 courriels par jour. L'efficacité prodigieuse des nouveaux outils s'efface souvent derrière les contres-effets qu'ils produisent dans une logique d'ensemble.

Notes
1. Nicole Aubert, Le culte de l'urgence. La société malade du temps, Paris, Flammarion, 2004.
2. Zaki Laïdi, La tyrannie de l'urgence, Montréal, Fides, 1999.
3. Zaki Laïdi, Le sacre du présent, Paris, Flammarion, 2000
4. William Grossin, Les temps de la vie quotidienne, Paris : La Haye: Mouton, 1974
5. Jean Onimus, Quand le travail disparaît, Desclée de Brouwer, 1997
6. L'expression est de Jean-Emmanuel Ray, Professeur IEP et Sorbonne : « Avec ces laisses électroniques que sont mobiles et portables, le moindre interstice temporel peut être utilisé pour travailler en 24/7. » Cité sur le site du Groupe Chronos